Repenser le management : de la culture du contrôle à la confiance active
I. Le micromanagement : une pathologie organisationnelle persistante
Le micromanagement, ou microgestion, constitue une des figures les plus décriées du management contemporain. Il repose sur une surimplication du manager dans les moindres détails du travail de ses équipes, au détriment de leur autonomie. Ce mode de gestion prend des formes variées : validation systématique des moindres décisions, surveillance continue, interventions incessantes dans l’opérationnel.
Cette posture managériale est souvent le symptôme d’un déficit de confiance, mais aussi d’un système organisationnel qui valorise encore le contrôle vertical et la conformité procédurale. Les conséquences sont bien connues : démotivation des équipes, ralentissement de l’exécution, infantilisation des collaborateurs et surcharge des managers, eux-mêmes noyés sous une masse de décisions de second ordre qu’ils ne devraient pas avoir à trancher.
Le micromanagement s’auto-alimente : plus le manager contrôle, plus les équipes désapprennent à prendre des initiatives, ce qui renforce la conviction du manager qu’il faut tout contrôler. Un cercle vicieux s’installe, réduisant l’efficacité de toute l’organisation.
II. La crise du Covid-19 : catalyseur des mutations managériales
La pandémie de Covid-19 et la généralisation du télétravail ont mis en lumière les limites du management fondé sur la présence physique. Le « management visuel », qui repose sur la surveillance implicite dans les espaces ouverts ou les réunions fréquentes, est devenu inopérant. Cette situation a obligé nombre d’organisations à se poser une question fondamentale : comment faire confiance à des collaborateurs que l’on ne voit plus ?
Certaines entreprises ont su répondre à cette question en repensant leur culture managériale autour de la responsabilisation, la clarté des objectifs et la mesure des résultats plutôt que du temps de présence. D’autres ont accentué les travers existants, multipliant les réunions Zoom, les points de contrôle quotidiens, ou les reportings envahissants – révélant ainsi une peur du lâcher-prise.
Ce moment de bascule a souligné un paradoxe : moins on fait confiance, plus on perd du temps à contrôler, et plus on mine la capacité d’initiative de ses équipes, justement quand elle est la plus nécessaire.
III. De la verticalité hiérarchique à l’intelligence collective
Un nombre croissant d’experts, de chercheurs et de praticiens appellent à dépasser la culture du « command and control », héritée des structures tayloriennes, au profit d’un management fondé sur la confiance, l’autonomie, la coopération et le sens.
Dans cette vision renouvelée :
- Le manager n’est plus un contremaître, mais un facilitateur.
- Il ne donne pas des ordres détaillés, mais formule un cap, un cadre, une intention.
- Il ne surveille pas, il accompagne.
- Il ne centralise pas l’information, il organise sa diffusion.
La notion de leadership serviteur (servant leadership), développée par Robert Greenleaf, prend ici tout son sens : le manager met ses compétences au service de la réussite des autres. Il soutient, il développe, il libère les énergies.
Des approches comme l’entreprise libérée, l’holacratie, ou la sociocratie montrent que des structures plus horizontales, où les rôles sont distribués et les décisions prises en collectif, sont non seulement possibles, mais souvent plus efficaces et résilientes.
IV. La clé du changement : confiance, reconnaissance et sens
Trois leviers majeurs se dégagent pour transformer durablement les pratiques managériales :
1. La confiance
Elle est le fondement de toute délégation réussie. Déléguer, c’est accepter que l’autre fasse différemment, et parfois mieux. C’est reconnaître sa compétence, son jugement, sa responsabilité. Sans confiance, on tombe dans la surcouche de procédures, de reporting, et de validation qui tue l’initiative.
2. La reconnaissance
Les collaborateurs attendent d’être écoutés, félicités, reconnus, et pas seulement évalués. La reconnaissance ne passe pas nécessairement par des primes, mais par la valorisation des efforts, l’attention portée aux idées, et une culture du feedback bienveillant.
3. Le sens
Les organisations performantes donnent du sens à l’action. Ce sens peut être lié à la mission (utilité sociale), aux valeurs (écoute, innovation, sobriété), ou simplement à une vision claire de l’objectif à atteindre. Un collaborateur qui comprend pourquoi il agit et comment il contribue à un tout plus grand est plus engagé, plus autonome et plus créatif.
V. Une culture managériale française à réinterroger
Le cas français est particulier. Le management y est souvent plus hiérarchique, plus élitiste, plus formaliste qu’ailleurs en Europe du Nord. La distance hiérarchique reste forte, les décisions sont prises en haut, la prise d’initiative en bas est parfois mal perçue. La méfiance structurelle se traduit par une inflation de normes, de contrôles et de réunions.
Pourtant, les chiffres montrent que cette verticalité nuit à la motivation : en France, seuls 56 % des salariés se sentent reconnus à leur juste valeur, contre plus de 70 % dans les pays scandinaves. L’autonomie, la participation aux décisions, la transparence dans la circulation de l’information y sont moins développées.
VI. Recommandations pour un management plus humain et plus efficace
- Remplacez le contrôle par le pilotage : donnez des objectifs clairs, mais laissez les équipes choisir les moyens.
- Formez les managers au feedback, à l’écoute active, à la gestion des émotions.
- Encouragez l’expérimentation et le droit à l’erreur comme conditions de l’innovation.
- Valorisez la coopération plus que la compétition individuelle.
- Créez des espaces de dialogue sur les irritants managériaux et les marges de manœuvre.
- Développez la culture de la transparence, en explicitant les décisions, les priorités, les rôles.
- Alignez les discours et les actes, car la confiance se détruit vite lorsque les intentions affichées ne se traduisent pas en comportements concrets.
La modernisation du management ne consiste pas à empiler des méthodes ou à céder à des effets de mode. Elle suppose un changement de paradigme : passer de la gestion des ressources humaines à la valorisation des personnes et des collectifs, de la conformité à l’innovation, du contrôle à la confiance. C’est un défi culturel autant que structurel.
Mais c’est aussi une opportunité historique : dans un monde incertain, complexe, en transition écologique, numérique et sociale, les organisations qui sauront mobiliser l’intelligence collective, faire émerger le potentiel de chacun, et redonner du sens au travail, seront les plus résilientes, les plus attractives, et les plus justes.
Agir dans l’incertitude : vers une culture de l’expérimentation et du progrès continu
I. Face à la complexité, la tentation de l’immobilisme
La complexité croissante du monde contemporain, qu’elle soit technologique, sociale ou organisationnelle, pousse de nombreuses structures à l’attentisme. Devant un problème multidimensionnel, certains choisissent de ne rien faire tant que la solution parfaite n’est pas identifiée, par peur de l’erreur ou de la critique.
Pourtant, cette posture, héritée d’une culture de la planification rationnelle et de la maîtrise intégrale, est contre-productive dans un environnement instable. Comme le rappelle la métaphore de l’archer face à une cible mouvante : mieux vaut ajuster son tir au fil des mouvements de la cible que de rester figé, arc bandé.
La recherche de perfection, si elle devient obsessionnelle, paralyse l’action, décourage l’expérimentation, et déresponsabilise. Elle empêche d’agir, alors que le mouvement, même imparfait, est source d’apprentissage.
II. L’agilité comme réponse stratégique à l’incertitude
Les méthodes agiles sont nées de ce constat. Issues du monde du développement logiciel, elles ont progressivement essaimé dans tous les domaines de la gestion de projet et du pilotage du changement. Elles partent d’une intuition simple : on ne peut plus penser l’action comme une suite linéaire planifiée de bout en bout, mais comme un processus adaptatif et collaboratif.
Leur approche repose sur :
- des sprints courts,
- des objectifs clairs mais évolutifs,
- une interaction continue entre ceux qui conçoivent et ceux qui réalisent,
- une culture du feedback permanent.
Loin de l’image du projet figé dans un cahier des charges immuable, l’agilité valorise la co-construction progressive, l’auto-organisation des équipes, la remontée d’information rapide, et la transparence des blocages comme des succès.
III. L’apprentissage par l’action : une pédagogie de l’intelligence pratique
De nombreuses recherches en sciences cognitives et pédagogie (notamment John Dewey ou Jean Piaget) ont montré que l’être humain apprend avant tout en faisant, et non en accumulant des concepts en amont de l’action.
C’est pourquoi le prototypage, le test rapide, la réalisation concrète, sont au cœur des approches modernes d’apprentissage et de transformation. Le Fablab n’est pas un simple atelier de bricolage : il symbolise une philosophie du faire, où l’échec est accepté comme un moment normal du processus créatif.
L’histoire des apprentis sculpteurs illustre bien ce point : ceux qui ont produit beaucoup d’œuvres, même imparfaites, ont fini par produire aussi les plus belles, car l’expérimentation répétée forge l’excellence.
IV. La petite victoire : levier psychologique et politique
Il est souvent illusoire de vouloir mobiliser un collectif autour d’une grande cause abstraite ou d’un changement total immédiat. Mieux vaut commencer par des avancées concrètes, modestes mais visibles, qui construisent une dynamique de réussite progressive.
C’est le principe de la petite victoire :
- Elle donne confiance.
- Elle montre que c’est possible.
- Elle engage ceux qui y ont contribué.
- Elle prouve par l’exemple ce que les discours ne suffisent pas à démontrer.
Appliqué au changement organisationnel, cela signifie :
- Cartographier les acteurs et leurs leviers d’engagement plutôt que de viser tout le monde à la fois.
- Prioriser les actions réellement faisables, et oser dire non aux projets non alignés ou trop lourds.
- Travailler sur les freins culturels, parfois ancrés dans l’histoire même des institutions, à travers des ateliers participatifs ou des récits d’apprentissage.
V. Une éthique de l’imperfection : bricoler, ajuster, avancer
Comme le rappelle Claude Lévi-Strauss dans La pensée sauvage, le bricoleur est celui qui compose avec les moyens du bord. Il ne construit pas dans l’idéal, mais dans le réel. Cette approche est plus qu’un pis-aller : elle est une éthique de l’humilité, de la lucidité sur nos limites, et de la capacité à créer malgré tout.
L’agilité ne célèbre pas la précipitation, mais le détachement vis-à-vis de l’illusion du contrôle total. Elle invite à substituer au dogme de la perfection la logique de l’ajustement progressif, de l’action itérative, et de la valeur du retour d’expérience.
VI. Le rôle du manager dans ce cadre : créer un espace de mouvement
Dans cette perspective, le manager n’est pas celui qui sait tout d’avance, mais celui qui :
- autorise l’essai et l’erreur,
- organise des temps courts d’évaluation collective,
- protège ses équipes contre la culture du blâme,
- favorise la prise d’initiative par des objectifs atteignables et clairs.
Il devient un chef d’orchestre, non pas omniscient, mais capable de faire jouer ensemble les différences. Il doit accepter de ne pas tout maîtriser, mais de faire confiance au processus.
Cela suppose aussi un travail sur soi : les freins au changement ne sont pas seulement extérieurs, ils sont aussi dans les habitudes mentales des porteurs du changement eux-mêmes, dans leurs peurs, leur perfectionnisme, leur besoin de contrôle.
Conclusion : un nouveau rapport à l’action
À l’ère de l’incertitude, agir n’est plus une affaire de certitude, mais de mouvement éclairé. Le changement ne vient pas d’une injonction verticale, mais d’un chemin partagé, fait de tâtonnements assumés, de tests concrets, de réussites progressives.
Comme le disait Lao-Tzu : « Un voyage de mille kilomètres commence par un seul pas. »
Ce pas, c’est la première itération, le premier test, le premier feedback. Il ne garantit pas d’arriver au but immédiatement, mais il est la seule voie pour s’en rapprocher réellement.
Sortir des silos : repenser l’organisation à l’ère du numérique
I. Le paradoxe de l’hyperspécialisation : expertise sans collaboration
Le XXe siècle a consacré le modèle de l’hyperspécialisation, fondé sur la rationalisation des tâches et la montée en puissance des expertises pointues. Si ce modèle a permis des gains de productivité considérables, il a aussi engendré un effet pervers majeur : l’isolement des compétences.
Dans de nombreuses entreprises, l’expert ne collabore plus, il exécute. Les frontières entre métiers, départements, voire projets, sont devenues étanches. Cette fragmentation du travail provoque non seulement une perte d’efficacité, mais aussi une forme de compétition malsaine entre entités censées coopérer.
Là où l’on devrait observer une fertilisation croisée des savoirs, on constate des jeux de pouvoir, des pratiques de rétention d’information et des chaînes hiérarchiques lourdes qui ralentissent toute interaction spontanée. Dans certaines structures, il est devenu impossible de parler à un pair dans un autre service sans en référer à plusieurs niveaux hiérarchiques, illustrant une absurdité bureaucratique d’un autre âge.
II. La culture des silos : une pathologie bureaucratique
La culture des silos ne concerne pas seulement les entreprises privées. Elle atteint son paroxysme dans les grandes administrations publiques, à commencer par l’État français. Celui-ci est historiquement construit sur une logique hiérarchique, verticale, centralisée, où l’initiative vient d’en haut, portée par des experts qui conçoivent, ordonnent et évaluent.
Mais ce modèle, hérité du XIXe siècle, est aujourd’hui en contradiction flagrante avec les exigences du XXIe siècle, où les problèmes sont complexes, systémiques et nécessitent des réponses transversales, pluridisciplinaires et participatives.
L’administration, plutôt que de simplifier ses procédures à l’occasion de leur numérisation, a trop souvent opté pour une simple dématérialisation à l’identique, reproduisant les lourdeurs du papier sur des interfaces numériques, sans remise en question des processus. On convertit les circulaires en PDF, sans adopter l’esprit du design thinking ni l’ouverture au citoyen comme co-acteur de la solution.
III. Le numérique comme catalyseur d’un changement de culture
Le numérique n’est pas neutre : il induit une transformation profonde de la culture organisationnelle. À la verticalité, il oppose la transversalité des flux d’information. À l’unilatéralité des ordres, il oppose la logique participative et ascendante. À l’opacité des silos, il impose la transparence des données, des décisions, et des résultats.
Il devient alors évident que l’on ne peut adopter les outils numériques sans en adopter la culture. Les plateformes collaboratives, les clouds, les outils de travail à distance ne peuvent fonctionner efficacement dans une structure fondée sur le cloisonnement, la défiance et le pouvoir réservé à quelques-uns. Le télétravail massif pendant la crise du Covid a agi comme un révélateur : seules les organisations déjà ouvertes à l’autonomie, à la transversalité et à la confiance ont su s’adapter rapidement.
IV. De la hiérarchie rigide au manager chef d’orchestre
Ce contexte impose un nouveau rôle au manager. Il ne s’agit plus de commander, mais d’animer des collectifs pluridisciplinaires, d’organiser des équipes projet plutôt que des lignes hiérarchiques figées. Le manager devient chef d’orchestre, pas général d’armée.
Ce modèle repose sur :
- la transparence des informations et des décisions,
- l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs,
- l’écoute des réalités du terrain,
- la circulation fluide de la connaissance.
Les données empiriques sont claires : les équipes collaboratives sont 50 % plus efficaces que les équipes segmentées. Mais cela suppose un cadre clair, une vision partagée, et une capacité à reconnaître l’apport de chacun au service du collectif.
V. Vers une gouvernance fondée sur l’intelligence collective
Rompre avec les silos, c’est adopter un mode de gouvernance distribué, fondé sur :
- la circulation transversale de l’information,
- le partage des responsabilités,
- le dépassement des logiques de territoire,
- et la reconnaissance des contributions au-delà des titres hiérarchiques.
Il ne s’agit pas d’abolir toute forme d’organisation, mais de concevoir des structures fluides, adaptables, qui favorisent l’expérimentation, l’apprentissage croisé, et l’innovation continue.
Des modèles comme les équipes agiles, la gouvernance par cercles (sociocratie) ou les organisations libérées ont montré qu’il est possible de concilier structure et autonomie, responsabilité et liberté, cohérence stratégique et initiatives locales.
Conclusion : l’efficacité collective passe par l’ouverture
Une organisation ne gagne pas en efficacité en perfectionnant ses silos, mais en les dépassant.
C’est en s’ouvrant aux autres métiers, aux autres niveaux hiérarchiques, aux autres entités – voire aux citoyens dans le cas de l’État – qu’elle gagne en pertinence, en réactivité et en légitimité. Cette ouverture suppose de repenser :
- les modes de communication (moins descendants, plus transversaux),
- les finalités du numérique (non pas numériser pour contrôler, mais pour connecter),
- le rôle du manager (non pas surveiller, mais faciliter),
- et la place de l’usager ou du collaborateur (non pas exécutant, mais co-concepteur).
Il ne suffit pas de parler de transversalité ou de collaboration. Il faut créer les conditions systémiques pour qu’elles soient possibles : culture du partage, reconnaissance des compétences, droit à l’expérimentation, outils adaptés, et surtout… un état d’esprit fondé sur la confiance et l’ouverture.
Diriger dans l’incertitude : vers un leadership incarné, partagé et inspirant
I. De l’isolement du sommet à l’intelligence du collectif
Les dirigeants d’aujourd’hui évoluent dans un monde profondément incertain, marqué par des crises successives, une perte de repères stables, et une transformation radicale des attentes au travail. Dans ce contexte mouvant, le leadership fondé sur la prédiction, l’autorité solitaire et le plan figé est devenu obsolète.
Le paradoxe est saisissant : plus on monte dans la hiérarchie, plus on est éloigné du terrain, là où l’information critique circule. Le pouvoir formel n’offre plus la clairvoyance. La pyramide de la connaissance est inversée : ce sont les collaborateurs de première ligne qui voient les signaux faibles, expérimentent les tensions, et sont les premiers à pouvoir réagir.
Le rôle du dirigeant n’est donc plus de tout savoir, mais de s’entourer, d’écouter, de favoriser l’expression de la réalité. Il doit sortir de son isolement stratégique pour se reconnecter à la base. Ce n’est qu’ainsi qu’il peut prendre des décisions pertinentes, non en déplaçant des pions abstraits sur un échiquier, mais en rallumant le feu du collectif, à partir des braises du terrain.
II. L’autorité n’est plus celle qui impose, mais celle qui rend possible
Dans un monde où les salariés aspirent à comprendre, co-construire et contribuer, le manager ne peut plus se contenter de piloter par consigne. Il devient un facilitateur de sens, un passeur d’élan, un gardien du cap. Son rôle n’est pas de répondre à toutes les questions, mais de répondre au « pourquoi » pour permettre aux équipes de construire ensemble le « comment ».
Antoine de Saint-Exupéry le disait déjà :
« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas d’abord du bois… Réveille plutôt le désir de la mer. »
Donner du sens, ce n’est pas élaborer une stratégie sur un PowerPoint, c’est partager une vision, éveiller une envie collective, inviter chacun à se projeter dans une aventure qui le dépasse.
Cela suppose :
- des communications régulières de la direction, y compris en télétravail,
- des moments partagés, des rituels de cohésion, même numériques,
- un leadership humble, incarné, et visible.
III. Télétravail, autonomie et engagement : construire du lien malgré la distance
Le télétravail, durablement installé, modifie la grammaire du lien au travail. Il ne suffit plus d’occuper un poste pour faire équipe. Il faut organiser le lien, créer des interactions choisies, entretenir le sentiment d’appartenance.
Les leviers sont multiples :
- points d’étape réguliers (stand-up meetings, tours de table, « points du lundi »),
- temps informels à distance (cafés virtuels, jeux d’équipe, co-déjeuners en visio),
- coaching entre pairs, binômes croisant les compétences.
Ces pratiques ne sont pas accessoires : elles sont le ciment du collectif, en l’absence de couloirs, de machines à café et de discussions spontanées. Elles permettent de maintenir la dynamique, de révéler les talents cachés, de favoriser l’entraide et la reconnaissance mutuelle.
IV. Le pouvoir d’agir : implication, co-construction et autonomie
L’engagement ne se décrète pas, il se construit. Et il se nourrit d’une expérience partagée du pouvoir d’agir. Lorsque les collaborateurs peuvent participer aux décisions, définir leurs objectifs avec leurs managers, proposer des idées, expérimenter, échouer sans être punis, ils retrouvent une posture active, pleinement mobilisante.
Donner cette latitude, c’est :
- transformer les salariés en acteurs de la stratégie,
- célébrer autant les essais que les réussites,
- favoriser l’expérimentation, même en dehors des cadres formels,
- et responsabiliser sans contrôler excessivement.
« Un objectif que l’on a co-construit devient un objectif que l’on veut atteindre. »
Ce glissement de posture, du manager-directeur au manager-soutien, du planificateur au catalyseur, nécessite de changer profondément la culture du management.
V. Démocratiser l’entreprise : vers une organisation plus citoyenne
La société évolue. Les citoyens participent de plus en plus à la vie publique à travers des conseils de quartier, des associations, des consultations en ligne. Pourtant, l’entreprise reste, pour beaucoup, un bastion autoritaire, rétif au partage du pouvoir.
Mais les temps changent : l’entreprise devient elle-même un acteur citoyen, et cette mue appelle une démocratisation de son fonctionnement :
- partage du pouvoir (via la subsidiarité),
- partage des décisions (via des mécanismes participatifs internes),
- partage des richesses (via des systèmes de reconnaissance équitables).
Loin d’être un luxe, cette transformation est une condition de survie dans un monde en tension, où la confiance ne va plus de soi et où les équipes réclament du sens, du respect, et de la participation.
VI. Le conflit, la tension, la pluralité : une énergie créatrice
Un leadership lucide ne cherche pas à fuir les conflits, mais à les canaliser comme des forces transformatrices. Les désaccords ne sont pas des anomalies, mais des signaux de vitalité du corps social.
Dans une équipe, la tension peut être féconde si elle est bien accompagnée :
- elle stimule la pensée critique,
- elle révèle les non-dits,
- elle permet de dépasser les routines mentales,
- elle ancre le collectif dans la réalité.
Le leader n’est pas celui qui éteint les tensions, mais celui qui aide à en faire un moteur de création et de dépassement.
Conclusion : le nouveau leadership est un art relationnel
Dans ce nouveau paradigme, le leadership ne s’exerce plus en surplomb, mais en relation. Il est fondé sur :
- la confiance donnée et reçue,
- l’écoute active,
- la transparence des intentions,
- la capacité à créer un cadre de sécurité psychologique.
Il ne s’agit plus de commander des plans, mais de faire naître un projet collectif, de donner envie, d’ouvrir un chemin commun dans l’incertitude.Plus que jamais, diriger c’est inspirer, connecter, soutenir, coordonner les forces vives au lieu de les contraindre. Ce n’est qu’ainsi que l’organisation pourra non seulement affronter les défis à venir, mais surtout retrouver le sens et la fierté d’avancer ensemble.
